灰度哲学是一种基于规则并超越规则的管理艺术。灰度不仅是一种世界观，更重要的是一种思维方式，如任正非所言：“灰度是常态，黑与白是哲学上的假设，所以，我们反对在公司管理上走极端，提倡系统性思维。”

一、什么是灰度管理？

我们的世界并不是一个非黑即白的世界，这个世界是灰度的。以前二胎是违法的，现在政府开始鼓励生三胎了。任何对错都是一定边界内的判断结果，在不同的维度、边界里，对错可能是相对的。

邓小平是灰度管理大师，香港和澳门通过“一国两制”实现回归。“一国两制”就是灰度，不妥协的是“一国”，妥协的是“两制”。

城市交通信号灯是灰度哲学的典型应用。红灯停，但并不是说红灯一定不能走，很多城市规定红灯状态下可以右转；绿灯行，但是也并不是说绿灯就一定不能停，有行人就必须停，毕竟是安全第一。但是真正体现智慧的是黄灯，它是一种可行可停的状态，完全取决于驾驶员对汽车所处行驶状态和环境的综合判断，接近斑马线则快走或者停，离斑马线还有一段距离则停。黄灯的缓冲对于避免交通事故非常重要。红灯、绿灯和黄灯是灰度区间里区隔出来的三种存在状态。

华为作为灯塔企业成功实践了“灰度管理”，其他企业如何把灰度管理落实到企业管理实践中去呢？本文尝试理清灰度管理的来龙去脉以及在五位一体（战略、组织、机制、人和文化）具体应用。

1. 什么是灰度和灰度管理？

灰度，专业的解释是黑与白之间的过渡地带，不是黑，也不是白，是黑白相间。简言之，黑白融合就是灰。换言之，黑与白是两个极端，在两个极端之间，存在的广阔空间就是灰。任正非的灰度理论集中体现在2009年1月15日发表的《开放、妥协与灰度》一文中：“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出的，而方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑，非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间的和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。”所有的管理决策都面临权衡与取舍，而不是简单地“对错选择”。管理者遇到最多和最困难的不是非黑即白的选择，而是大量的混沌、迷茫、无助中的“多难决策”，以及由“黑天鹅事件”、“灰犀牛”引发的不确定性。灰度管理就意味着，管理者需要考虑到由于组织中不同个体都存在差异（掌握信息的差异、能力差异、偏好差异等），组织内个体之间不可能完全的一致。“灰度管理”的目的是前进、增长和发展，强调宽容与妥协，宽容即容忍人与人之间的差异，不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在同一企业内，靠的就是管理者的宽容。

2. 灰度管理的途径

任正非提出了灰度管理理论生成的重要途径：

第一，开放。灰度本身就是一个开放体系，这是灰度管理的前提。

第二，妥协。妥协是打破极端思维的利器，这是灰度管理的手段。

第三，宽容。宽容能够拓展灰度的空间，这是灰度管理的方法。

第四，自我批判。自我批判能够提升灰度思维的水平，这是灰度管理的途径。

“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它可能不是最佳选择而是次优选择，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法。只有妥协，才能实现“多赢”，否则必然多败俱伤。没有妥协就没有灰度，坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。

二、战略：方向大致正确，组织充满活力

对于外部商业环境，任正非是以灰度的视角洞察的。他从来不抱怨外部商业环境的险恶，总是以乐观主义的态度评价宏观层面的问题，不盲目悲观。有灰度，方能视野开阔，把握不确定性，看清未来的方向，认清未来发展的战略目标，任正非通过自己的灰度哲学得出了一个重要的结论—方向大致正确，组织充满活力。只要我们保持大致正确的方向，组织充满活力就可以应对战略的偏差。华为能够长期保持战略方向的“大致正确”，重要的原因是任正非的灰度管理哲学，“坚定不移的正确方向来自于灰度、妥协与宽容”。

任正非认为在制定战略时，应坚持民主决策，从贤不从众，重要的事情不着急，要充分讨论，发散思维，不断妥协，“允许异见，就是战略储备。”而在战略执行过程中，应坚持权威管理，聚焦战略目标，坚持压强原则，力出一空，关注组织的活力。在战略制定层面保持方向的大致正确，与战略执行层面的聚焦与压强，实现两者的均衡，就是灰度管理的体现。

三、组织：灰度处理各种矛盾，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面

直面矛盾的存在：在企业经营管理中存在着大量相互矛盾和相互制衡的关系，如激励与约束，扩张与控制，集权与分权，内部与外部，继承与创新，经营与管理，短期利益与长期利益，保守与改革，信任与不信任，团队合作与尊重个性等等。这些矛盾关系构成了黑白两端，可能每天都在折磨着企业家，逼迫做出二选一的选择。以灰度观来看待和处理这些关系，不走极端，不玩平衡，核心就是依据灰度理论，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，抓住牛鼻子，将这些矛盾变为公司的发展动力。

既要有红军，也要有蓝军：华为刻意倡导和配置反对的声音，甚至在组织体系上构建唱反调的蓝军，而且从蓝军的优秀干部中，选拔红军司令。没有能力打垮华为的人，说明他的职位已到天花板。只有找得到华为死穴的人，上来后才能改进组织。

乱中求治，治中求乱：企业发展过程中，一个永远不可回避的问题就是“乱”与“治”的问题。“乱”与“治”的矛盾，考验着企业家的经营管理智慧。任正非把“乱”与“治”的矛盾归结为企业的“扩张和精细化管理”的关系，扩张必然带来内部的混乱，而精细化管理就是为了解决混乱的内部关系，从而为新的扩张打下坚实的基础。任正非以自己的灰度管理哲学将此界定为：乱中求治，治中求乱。前者强调的是保持扩张的有序与可控，后者强调的是要打破平衡继续扩张。

四、机制：容忍不完美，执行中迭代

管住了人性的恶，它就是个善的制度，管住了人性的善，它就是个恶的制度。管理者要做的事情，就是要建立一套“升官发财”的机制。企业发展了，员工个人也得到了成长，这就是导向充分的机制。

没有完美，执行中迭代：在企业成长和发展的过程中，没有任何机制是万能的，是无懈可击的。不完美是常态。所以，管理者一定要以目标为导向容忍不完美。所有的事情都是在迭代中成功的，不是说要等着把所有机制都建设好，再去行动。不可能有完美的机制制度，只有完美的执行去不断修正完善机制制度。验证机制的唯一标准，就是执行且执行中迭代升级，而不是反复去思考到底存在哪些漏洞而一拖再拖。

所有的制度都是为目的服务，管理不是追求规范性，而是追求有效性。华为有一条明文规定：英语不达标的人不能派到海外工作。但是，每次认证总有人不达标，那这些人是派还是不派？华为的处理方式是：原则上不派，但如果海外确实需要某个人，公司照派不误。相比不派，派反而对公司更有利，那为什么不派呢？表面上是在打破规则，其实则恰恰体现了对规则精神的精准把握。

评价机制要区分，分配机制要差距：评价机制也要讲究灰度，这个灰度不是说老好人，不做区分，搞大锅饭。不做区分，保护的是绩效差的人，绩效优的人无法识别，他就会懈怠甚至离职。区分看起来不符合灰度，其实正是更高层次的灰度。坚持要强制分布，与人性的懒惰斗争，结果就是好的效果。激励对很多企业也是难事，如何分好钱考验着每个老板。分钱的哲学处处体现出灰度，这种灰是一种高级灰。华为的分钱不是大锅饭力求让每个人满意，而是一定要区分出奋斗者，奋斗且有优秀绩效的人群，要给他们加满油，加满油就是要拉大差距，让优秀的人多拿钱。只有这样，后面的人才会前仆后继地跟上来，冲向战场、导向胜利。这种激烈的差异化分配，与人性中不愿意拉开差距产生冲突，表面看起来像是黑白，其实正是对于奋斗者的保护，才是对懒惰者的打击，这才是灰度。

五、人：欲望的激发与控制，对人的管理也必须是灰度的

1、灰度看人性

灰度看人性需要摒弃非黑即白、一分为二的认知方式与思维模式。好的管理，必须是从人性出发的，而人性本身就是矛盾的，人性本恶还是人性本善，不同的组织和人有不同的理解。好的管理，就是从人性出发，管住了人性的恶就是好的制度，管住了人性的善就是坏的制度。

管住了人性的恶，就是要做熵减，与负能量斗争，要克服人性的懒惰、贪婪。灰度管理就是要承认人性的弱点，然后通过机制的建设，构建导向人性善的一面，通过奋斗追求“升官发财”的目标，虽然个体追求自己利益，但是促进了整体目标的实现。

管住了人性的善，就会让人把恶的一面展现出来。比如企业为了引导员工奋斗，而以加班多少作为考核导向，而把加班的结果忽略了，而以加班表象掩盖了对结果追求的懒惰。人们基于人性的趋利避害，就会想尽各种办法“磨洋工”。表面上人人加班，实际却没什么价值增量。员工的正当欲望不但不能遏制，而且要给予舞台，同样也要有制度化的边界和制度化的管控。但是经常有管理者过于黑白分明，缺乏灰度，喜欢拿着放大镜、显微镜看员工，容易走极端，好的一朵花，差的豆腐渣。

管理者一定要知道，员工来工作，需要养家糊口，需要得到各种需求的满足，如果没有发展、没有赚到钱、没有受到尊重和认可，那为什么要好好干活呢？我们对人性要有最基本的认知，有的管理者喜欢说，员工是来贡献的、奋斗的，谈钱就不爱企业不爱岗。这就是对人性的理解不够。 2、以灰度看待人才

在不同的时期，任正非多次强调“我们不能教条主义。什么叫完人，刚出生的小孩就是完人，无所作为的人就是完人，我们认为这个社会，我们公司不需要完人，我们需要能做出贡献的人。”以灰度看待人才，方能不拘一格降人才。对于人才，第一不能求全责备，以偏概全；第二，不能仅仅只看学历、资历、经历和简历；第三，不能匆忙下结论、妄下结论。对于优秀和平庸的人，不能放置在无标准或者僵化于全才的标准中，在全面标准和无标准中，华为的五项素质评价，恰恰就是一种灰度，既要有清晰的用人标准，又不能复杂到无法掌握，抓住关键识别出优秀人才，而不是面面俱到的全才，要以满足核心需求为判断标准。灰度的解读在于，不去论证是最科学、最完美的，关键看实际效果。不争论，也是灰度。 3、以灰度培养与选拔干部：标准可以清晰，但是结果是综合了现实需要的灰度

好的干部要有清晰的标准，品德是底线，核心价值观是基础，绩效是必要条件和分水岭，能力是关键成功要素。这四个方面，强调了底线和基础，这是不能碰触的，在这个基础上，一定要有好的绩效，绩效是分水岭，就是一票否决，而一个优秀干部做出良好绩效的前提是能力。要提拔的干部，一定要绩效好能力强，对于绩效不好能力强的人，坚决不能提拔。华为的灰度管理在干部培养方面，要求干部不要非黑即白，要懂妥协与退让。最好的防守是进攻，最好的进攻有时候就是战略性的放弃，对于高级干部，不要总想着进攻，有时候选择放弃更是一种智慧，为友商留下一些发展的空间，这是整个行业健康发展的必然，行业生态融洽，大家才可以在行业里持续发展，而不是恶性的竞争，如最典型的价格战，最后坑了自己、害了行业。

4、关于育人：合理期望值，对人宽容，对事苛刻

有时候，管理者本人要懂得控制期望值。管理者要选择容忍错误、眼睛里要容得下沙子。有时候恨铁不成钢，眼睁睁看着犯错、出问题却无可奈何，涉及人本身，我们要适度宽容，允许犯错；但对事情本身，在好的习惯尚未搭建起来、基础未牢之前，要死磕过程，这里面讲的也就是对事本身，严格才是真爱、大爱。 5、关于用人：功过不能相抵，原则性错误必须零容忍

任正非说：“我们真正的干部政策是灰色一点，桥归桥，路归路，不要把功过搅在一起。不要疾恶如仇，黑白分明……干部有些想法或存在一些问题很正常，没有人没有问题……如果戴着有色眼镜看人，世界上就没有好人。你们要反复学习‘开放、妥协、灰度’”很多企业经常遇到这种情况，有的干部能力强、业绩好，就是有些小毛病，例如脾气暴躁、说话不注意等，用人的时候我们就要从大局出发，不用求全责备，看主流，看绩效，这就是灰度。在处理犯了错误的干部时，华为一直采用灰度的方式处理，在明处高高地举起拳头，在私下轻轻地放下安抚，既不一棍子打死，也不放任从容，对事旗帜鲜明，对人宽容妥协。正如任正非所言:“我们不是培养和尚、牧师，我们是一支商业部队，华为要容得下各类人。”对干部的灰度，核心在于如何看待其成功与失败。任总的灰度在于，让干部在成功找到失误，在失败中寻求教训。

六、文化

经常遇到老板说公司的文化不好，抱怨员工，实际上公司文化不好，第一责任人往往是老板。文化不好可能是老板的人性假设出了问题、分享激励、人才选拔和制度建设上出了问题。从灰度管理的角度看，无非是发扬文化精华，抑制文化糟粕。

华为的文化是什么？以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。文化的指向是非常清晰的，那就是以客户的商业成功为目标，只有客户成功了才有华为的成功。企业成功还不够，一定要指明企业成功了与员工有什么关系，如何参与分享经营效益，要有明确的规则，而不是老板“任意而为”，所以以奋斗者为本，两句话联系起来就是一个事物的两个方面，为什么而战，打赢了有什么好处。把成功的两个方面都提到，就是一种灰度。

不少老板对待员工的态度，总是强调要奋斗、要奉献，就是不愿意谈回报。一旦提到员工报酬的问题就顾左右而言它，各种情怀牌、兄弟姐妹牌都打出来了，但是群众的眼睛是雪亮的，没办法欺骗、忽悠，即使他装的很信的样子。公司要发展，员工要收入，天经地义，没什么不好意思，这就是灰度，讲明白也是一种灰度。

灰度管理理论是经过华为经营管理实践检验的，并以华为的成长发展业绩所验证的。

论证灰度管理理论是否正确并不重要，关键是通过实施和优秀的经营业绩验证其有效性。我们任何时候都不能僵化、教条地恪守规则，关键是要懂得如何让规则因地制宜以达成主要目标。或许这就是灰度管理的要义！