标准化管理法

    标准化管理是一种现代管理方法。大家天天谈论标准化，那什么是标准化？标准化不是调料配方，如盐10克，味精5克，花椒4两那么简单。配方不是标准，标准包涵更多，涵盖动作规范，但是标准又不是标准化，标准化包涵更多。

    酒店有各种各样的标准，有服务标准，服务规范，操作流程，权限标准等等。酒店流行这样一句话：“经营看人气，管理看效益”，而酒店要在经营中出效益，提高利润增长点，制定一套行之有效的标准化程序的显得尤为重要！

    如何提高标准化管理水平

    企业为了提高现代企业管理水平，对企业的技术标准、管理标准、工作标准等做出规范性的规定，形成企业管理的基本制度。它有利于促进提高产品质量，降低物质消耗，保持良好的工作秩序，提供规范的对外服务，树立良好的企业形象，推动企业的全面可持续发展。

    企业的技术标准、管理标准、工作标准构成标准化管理体系。

    1。技术标准是对企业标准化系统中需要协调统一的技术事项所制订的标准，是指导企业进行技术管理的基础和基本依据。技术标准要明确技术标准体系的构成和分类，各标准分支的基本特征和具体要求，组织实施的方法和注意事项以及不断完善的措施等，建立行之有效、内部统一协调的技术管理系统，促进企业技术进步，实现管理目标。

    2。管理标准是对企业标准化系统中需要协调统一的管理事项所制订的标准，是贯彻与实施技术标准的重要保证。管理标准化，主要应解决好三个环节的问题：一是制订切实可行、便于考核的管理标准；二是贯彻实施管理标准；三是按进行管理标准化绩效考核。

    3。工作标准是对企业标准化系统中需要协调统一的工作事项制订的标准，是以部门以及个人的工作为对象，对工作范围、责任、权限以及工作质量等所做的规定。  工作标准要做到工作范围确定、工作职责明确、处理权限一定、工作质量可检验。防止出现职责不清、相互推诿，影响企业的生产经营的整体活动。

    基层员工管理标准化

    人员管理，除规范性的制度、或技术性层面，还有很多是艺术性的东西。

    中国人在管理方面不太重视规范化、数据化，更偏重人性化的管理，也正是因为有这种文化特点，规范化、标准化的管理尤为重要。

    今天我们分享的话题是基层员工的管理。制造型企业的基层员工有一个特点：员工流动性大。造成这种现象的因素有很多，其中：

    中国的制造业多集中在沿海地区，如珠三角、长三角等。劳动力多来自内地的一些劳动力大省，如四川、河南、湖南等等，每逢春节，回乡时间一长，可能就干脆辞职了，等过完节后再重新找工作。

    员工与企业之间没有建立起良好的长期合作关系。很多制造型企业的工作是简单劳动——技术含量低，培养难度低。员工觉得工作枯燥、企业觉得人员替换不是难事，双方没有长期的规划。

    由于是简单劳动，行业内薪资水平差异不大，工资多按照当地最低工资标准设置，员工主要靠加班费来增加收入，员工换工作的机会成本不高。

    产品季节性波动等等……

    各种因素导致的这种现象，确实给企业管理带来很多的问题。

    中国制造业状况大多如此，改变社会的大环境是非常困难的，我们可以做的，一是去适应环境的变化；二是去做一些局部的改变，即小环境的改变。

    标准化人员管理采取些什么行动

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    员工招聘要明确岗位需求有人说工人的招聘很简单，是个人就行了。这种思想是错误的。员工招聘应根据岗位特点，判断到底需要什么样的员工。有的岗位需要一定的学历，有的岗位需要的是其他一些特定的素质，如搬运工招聘，需要的是强壮的候选人。

    那如何挑选适合的员工呢？

    我们曾用过一个有趣的方法，为制造型企业招聘工人。当时面对一批应届毕业生候选者，我们安排了企业HR和部分主管带着候选学生们一起做环保公益活动，上街捡垃圾。在这个过程中来观察学生——有的喜欢偷懒、有的常主动发言，有的默默单干等等。从而找到需要的员工，当然这个结果不一定非常准确，但毕竟对应的岗位是流水线工人，不乏是一种尝试。

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    员工入职应有仪式感仪式感是很有必要的，在新员工入职时，可以举办一个简单的欢迎仪式：

    自我介绍

    让员工们围成一圈，组长将新员工领到圆圈中间，新员工自我介绍，全体同事热烈地欢迎、鼓掌，这样一个仪式既不花钱，时间也短，但能让新员工感觉受尊重，被重视。

    参观、了解工作环境

    新员工入职后，安排组长或其他老员工带领参观工厂，让其了解工厂产品、生产流程、工艺特点、企业文化等等，就像我们平时接待客户一般正式地接待新员工。

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    培训有人觉得工人有什么好培训的呢，直接放到生产线去干活不就好了。也有的因为急用人，没时间培训。其实入职培训这一步是很重要的，为什么呢？

    可通过入职培训识别新员工是否适合、适应公司。

    让新员工适应工作，减少因直接将其放到生产线、不适应工作离开，而对生产造成的影响。

    可辨识新员工适合做什么，每个人都有不同的特质，我们可以通过入职培训进行辨识。

    入职培训一定要有针对性，要循序渐进，最好是有场景式的培训。

    丰田公司有一个岗位是观察汽车车门关闭后车门缝的大小是否均匀，他们是如何挑选、培训人员的呢？假设我们现在需要这样一位员工来看车门缝，我们可找出3-5位员工，给每个人发放一摞白纸、一把粗细不同的的铅笔，要求员工不断地用不同的笔在纸上画线条，不断地强化其快速识别出不同的线条是由怎样粗细的铅笔画出来的能力。一段时间后，培训老师通过随机选取铅笔画线，看员工是否能快速回答，若不能，就继续练习、强化。通过这样的培训，挑选出对线条敏感的员工。

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    绩效管理

    有一个方法是“葡萄图”，用不同的颜色代表加减法，来体现员工的工作表现。并且对加减分的关键事件进行标准化，公平公正公开，避免了因为关系而弄虚作假，让员工的管理透明化。

    高效班组会

    我们做了一款软件，规范了班组会的流程，将班组长每天需要讲到的内容进行固化，所需使用的数据，如效率、质量等等，通过关联其他系统获取。不仅提高早会的效率，也提高质量。

    多能工的管理

    常有制造型企业因产品小批量多品种，或订单波动大而需要多能工。我们现在有了软件等的支持，可以不断地实现数字化。如多能工今天在A工位工作，需在A工位的智能终端上刷工卡，不但能记录工作时间，也能关联工作质量。明天去到B岗位，同样刷工卡做记录。我们在排岗时也可充分利用多能工的历史工作数据，进行综合判断。

    除了标准化的做法，还有一个是人性的问题，以人为本的问题。基层员工的管理往往容易被人忽略，常被当做机器使用，被认为只需其双手，不需其动脑，没什么好管理的，这种思想是错误的。我们要以人为本，要将员工当人看，而不应是当作劳动机器来看。人和机器是不同的，人与人之间有差别，人有知识、感情、理想，这些是机器没有的。我们要激励员工、关心员工、尊重员工。

    标准化管理大概

    通俗地说，就是将企业里各种各样的规范(如规程、规定、规则、标准、要领等）形成文字化的东西，统称为标准，或标准书。

    依照制定的标准付诸行动，统称为标准化。

    依据事先由管理者和被管理者都认同的规矩、约定实施管理，统称为标准化管理。

    如公司明文规定，8：30分早上正式上班，8：30后的5分钟内迟到属于正常，不算迟到。但是5分钟后的迟到就算迟到了，迟到就扣5元。你说这个标准是按你手上的手表看时间，还是公司的时间来计算，肯定是按公司的时间来计算。这个规定员工手册上明文规定，是一个标准。严格按这个规定来做，就是标准化。谁迟到了就罚款，谁也不例外，这叫做标准化管理。其它的标准就以此类推了。这应该是标准的最通俗解释了。